7天连锁酒店预订中心 - 经济型酒店预订首选品牌

　　“全员销售”相信大家现在都已经是如雷贯耳了，简单的四个字已经牵动了全国数千万兄弟姐妹的心，相信最近议论最多的也就是这个话题了，虽然大家已经把这个话题聊的热火朝天但是究竟有多少人真正的了解“全员销售”其中的真正含义呢！是的，我在听李总巡演之前也没有真正的明白其中的含义，在听完课之后都觉得自己好笑原来我就像李总说的那样，我还是处在小学生的水平，在课间李总给我们打了个比方真的把我敲醒了，李总说：抗战时期我们全国人民都在说“全民抗日”难道真的也得叫上那些年过七旬老人和那些妇女儿童吗？真的是那样就不叫“全民抗日”反而倒是全民“送死”了。
　　
　　首先我们要找到有利作战地形和合理作战时间及合适战士这样才能打一场漂亮的硬仗。 是的我觉得全员销售亦是如此我们只有找到最合适自己分店的“商圈”“时间”“合适的人，才能有效地进行提升工作。
　　
　　既然我们的作战方向已经明确，这时必不可少的就是作战武器，“三板斧”作战不是一个人或是几个人有武器才可以，要保证大家每人手里都有一把三板斧有了武器我们才能迎敌而上。作为全员销售也是这样，天天满房不是靠一个人或是几个人的支撑就可以的，要让大家都明白“七天存亡”“人人有责”维护公司的利益就在维护自己的利益，只有让大家知道和明白企业的生存和自己是息息相关的，我想这时再给大家配上三板斧绝对是“攻无不克”“战无不胜”万事俱备就提起斧子冲入战场吧！
　　
　　开房率是一切的基础，如果基础都做不好其它都是空谈，这个基础还是靠大家团结起来共同来打造，团结就是力量大家的力量凝聚到一起搭建起一个坚实是基础底子。
　　
　　1、积累优质的会员，开创市场做好市场教育。积累会员一直是公司发展的一条重要道路，发展会员不只是简简单单的积累那些庄严肃穆的名单，能让我们生存的命脉是发展那些了解而又对七天忠诚的客户。通过这些优质和忠诚的会员我们的市场将会有一个良好的熏陶和教育，才能更优质和扎实的做好基础。
　　
　　2、高知名度宣传，对那优质客户的需求引导。基础的宣传加大和增强了我们的会员队伍，会员群体中不一定都是认可和需求我们产品的优质客户，从而我们要增加我们的品牌宣传和加大我们的知名度，来正确的引导真正的属于我们的优质和忠诚的客户群体。　
　　
　　3、对优质的公司和个人客户的持续开发努力优化客源，
　　
　　客户是永无止境的，市场很大我们不光要找到忠诚的客户还要不断地优化和维护，要合理的通过优质的客户来发展更多的优质群体，更要不停的发展新的群体保证有着可持续和长久的提升。
　　
　　全员销售不是纸上谈兵，首先要有高度的认识和理解才能有效实施，要有明确的计划目标和长久的严格执行加上结果的呈现来刺激大家，才能保证天天满房！
　　
　　革命尚未成功，同志仍需努力！为了天天满房，为了实实在在的奖金大家一起加油吧！

　　我们为什么要做全员销售？做了有什么好处。大家都清楚我们是做什么的，销售是我们的生命线。决不能偏离这条主线。 85%的开房率对我们来説等于0，对于其它酒店可能很满足这样的结果。可是对于我们公司来说这是大家都不愿意看到的，那么我们怎么才能满房呢？开房率从哪来， 这与我们的销售工作是息息相关，不满房就是耻辱。为了去发展更多7天的有效消费会员，以此来保证我们未来的开房率，开房率高了，就可以提升我们公司的收益，和分店奖金收益，我们就可以拿更多的奖金，个人的利益和公司的利益是捆绑在一起的。

　　但问题来了，我们怎样才能把开房率做好呢！这就需要我们大家一起努力用心去做。首先做好分店基础工作：宣传、积累会员、定点清除，加大力度把7天酒店推广介绍给我们的有效客户群体，充满热情的介绍我们的产品优势、特点， 以此来提升酒店的知名度，让客户们真正了解我们7天、信任7天、忠诚7天，那时我们还会不满房吗？俗话说打江山容易，坐江山难，我们如何才能有效持续下去呢！对分店员工的工作方法、方式，各个岗位的班次及职责进行新的编排，加强整体的销售配合与协调，能有更宽裕的时间做全员销售，合理的销售排班，定岗不定人，不占用员工下班时间，而是把大家相对来说不算太忙的时间集中起来组成全员销售。增强全员的销售意识，形成浓厚的全员销售氛围，增加员工与酒店的凝聚力。
　　
　　首先我们文委自己要从思想上了解和明白全员销售的意义，我们要把全员销售定义好，开房率是我们的唯一生命线，要让员工了解为什么要全员销售，做全员销售的目的，提升分店全员销售意识，使员工重新认识销售价值观。 极大地推动分店销售工作的运转。带领员工落实到位起到领头羊的作用，这样才能让我们的员工真正了解其中的含义，让员工的思想跟着我们的思路走，这样员工才能自主的参加到我们的销售团体中来。并配合开展全员销售行动。而不是让员工抱怨每天工作都很累了，不是有销售员嘛？干嘛还要大家外出做销售工作，对，在以前的分店销售工作只有销售员来展开。可是现在我们要改变销售模式和方法，而是大家一起做全员销售，大家不要误解一起销售就是一群人外出，不是说每个人都要外出，在分店也可以销售啊！客房做好卫生保障能提供最好的产品和最好的客房卫生服务给顾客，前台也是一样，做好服务，提升我们的客户满意度，这也是销售。如果，别人在外面辛辛苦苦好不容易发单，引来一个客户却因为分店卫生、服务不好，而选着离开，那样我们损失不止一个客户，可能会更多。全员销售的理解不是让大家都外出办卡，而是选者分店合适的人出去，其他人员留在分店做销售，就是大家一起来完成店外、店内的销售任务，那样，我们才会做好全员销售的工作，分店才会兴旺。

     我们大家要在现有基础之上，拓展周边的商业圈，好好利用我们的三板斧，多多积累财富，也就是多积累我们的潜力会员。 走不远的路宁愿不走。销售不再是一种形势，而是我们最基本的工作之一，也是重中之重。不是在大街上发几张单页随便办几张卡，更重要的是把我们7天的企业文化进行推广、介绍给客户。让客户了解我们7天。我们是国内第一个在纽交所上市的经济型连锁酒店。我们要不断重复的跟每一位客户去介绍我们的酒店，产生多米诺骨牌效应。我们还要做好分店的基础工作。酒店的卫生情况，员工的服务态度。从而留住我们的客户。以求达到100%入住率。
　　
　　全员销售宁庐区域的执行，相信在大家努力下，呈现出的一定会是我们骄傲的成绩。因为，我们7天人有的是干劲，在哪里跌倒就一定会在哪里站起来，我很自豪，在这个大家庭里，我们7天人永远都不服输，相信在快乐营文化的熏陶下，销售将跟着文化前进，我们的销售会加快脚步，实现区域天天满房乃至全国天天满房的局面，指日可待。

      4月8日下午17：00 分店全体员工（当班人员：覃泽敏  陆羽）齐聚三楼餐厅参加了侯店主持的月度员工大会，本次员工大会主要涉及的主题有：a.新员工的介绍及要求，b.分店平均分配的增长点改进计划，c.3月份顾客满意度问卷调查分析及分店改进措施，d.全员销售奖金解读 e.分店季度奖金新模型方案的解读 f.4月份的工作计划和要求 整个会议持续了近两个小时的时间，现场气氛热烈，员工积极发言，并针对分店现阶段存在的服务和硬件方面的问题进行了讨论，特别是新员工的入职也是当前主管工作跟进的重点，做好相关的培训工作尤为重要。

      针对月初广州区域店长们召开的公司关于分店季度奖金新模型方案的调整会议，我们分店借此也给分店全体员工进行了解读，本次方案的调整主要涉及到分店开房率和分店网络收入的调整，做好这两项的工作也直接决定是否能够进入奖金的队列，眼下让员工通过本次奖金方案的调整，真正理解分店必须要做好的事情除销售外，还有我们对客人的产品教育，引导客人养成自主预订房间的习惯，推荐更多的分店让客人选择，前台的日常工作更要注重这方面的环节。随着公司的壮大，分店网络也逐渐在扩张，这时候要求分店能够贡献更多的会员入住全国其他分店，为分店增收的同时，也扩大了分店品牌知名度的影响。

      所以，我们的工作不仅是把服务做好做优，更重要的是我们要学会让我们的员工去教育和引导我们的客人，把整个7天的蛋糕做大做强。

      快乐营一行，给重庆带来了新的激情，原本沉浸在重庆第一大经济型酒店的自我陶醉中，为我们已经达到的95%开房率而不思进取，殊需要知我们引以为豪的开房率背后隐藏着这么多危险:整个重庆的会员入住率才76%,分店的会员入率才75.4%。这与我们七天发展的会员制是相悖的，会员曾经带给我们整个七天飞速的发展，短短的五年发展到400家店，而且开房率一直是我们最为自豪的依据。但是危险的信号在慢慢呈现，如果哪一天如X在重庆的分店数量超过七天，如果他们也猛烈的宣传一把，那我们还拿什么和他们抗衡呢？所以我们要趁现在，好好的珍惜我们还是第一的时机，让其它品牌无插足的机会。到底如何才能做到呢？

      首先，我们要弄清楚我们需要做什么！(1)最大限度的发展优质会员，形成市场教育的厚实基础。这个就像是“巧妇难以无米之炊”，我们必须得把能够被引导的客户而且有需求的发展越多越好，这样我们开发的产品才有被教育的对象。不然就好像开了个学校，没有学生来念书，多么可悲的事情啊！（2）高知名度宣传，形成对客户需求的强势引导。就像我们自己去电脑城买电脑一样，商铺一眼看不到头，我们去买的时候会对比哪些东西呢？货比三家，其实我们也不是很懂，主要是看能被谁忽悠住，听着像那么回事，毕竟我们大部分人不是专家，只是有买电脑的需求并且刚刚好有那个消费能力。我们的产品其实也差不多，消费者没有几个是专家，不会看一眼房间就真的知道哪个品牌的好，哪个品牌的差，关键还是需要我们的引导。

      其次，到底如何做呢？最开始在我概念里面，发展会员是大量发展并没有抓住优质2个字。因为我之前认为寻找优质会员就好像是在大海里面捞针，可遇不可求，如果这样还不如就拿办理会员卡来扩大分店的知名度，毕竟会员卡比单张的存活寿命要长很多，而且只要锁定一定的年龄群体发的会员卡或多或少总会有消费的，而且容易在这个群体当中很快传播开分店的品牌。但是我也忽略了毕竟我们是一个企业，资金是有限的。就像是一个母亲生了10个孩子，都要吃奶，母亲的奶肯定是不够的。自己做销售员的时候也是每天按时去取卡，取完卡每天按时交任务，第二天继续如此.在广州的时候，听同事们说了一个故事：有一哥们出去办卡，那天一共带了30张卡出去，下午4点多钟的时候就只有最后一张了，但是这张卡怎么也“送”不出去，最后走到皮革市场，好说歹说终于搞定了一个皮革市场的信货员。但是就在这哥们卡拿出手让小姑娘写单子的时候，他犹豫了一下，最后问了一句：“姑娘，你真的不会消费，只是拿我没有办法了才办的吗？”“是的！”小姑娘答案很肯定。最后这哥们卡收了回来：“也许你拿这张卡真的没用，要不下次再给你送吧!”，这哥们最后还是冲进了另外一幢写字楼，虽然很晚才下班，但他却每次都很高兴的给我们分享他的这个故事。这哥们也一直是我们这帮销售员里面的偶像，当然包括他的销售业绩。

      到底如何我们才能发展优质会员呢？李总给我们一个提示，做好"惜卡"，可是如何才能做到“惜卡”呢？我也带着疑问咨询了李总，李总给了我一个非常有蕴意的答案：“能做到自己惜卡，那么就可以了！”我们需要把每一张卡都当成自己的最后一张卡，不管是分配会员卡的还是办理会员卡的。我们可以通过以下三个手段做到惜卡：(1)找准合适的人。并不是每个人都把自己裹得严严实实的，我们完全可以从长期摸索的经验当中分析出到底是不是有消费能力的人，是不是有需求住酒店的人！当然如果我们掌握一定的经验，我们就知道牙膏可以推销给所有的人，而纹胸只适合推销给女性，而如果能把女性的年龄再细化一下，那我们的市场定位会更加准确。这些经验都是我们需要实践才能掌握的，所以我们一定要敢于走出第一步，一定要让大伙出去实践一下，掌握常识经验。(2)我们需要饱合的工作量。我们发出去的每一张卡不是送到会员手上就完成了，我们还需要对客人进行产品教育，确认是否对我们的品牌、产品理念认可，而且确实是有消费能力而且有消费需求的。(3)弄清会员的价值取向。要了解客户成为会员的动机到底是什么，如果发展的会员的价值取向能够对七天长期的发展有支持，那么这样的会员会对我们的经营有长期的支撑作用，但是仅仅是为了享受特有的优惠(只为了住一次77元的大床房，用了以后再也不住了)，如果我们的会员卡送给这样的会员相当于比没有开发会员还要亏本。这种会员的消费持久率是相当低的。

      那如何对客户的需求进行引导？进行高知名度宣传，把自己的门面无限扩大！我们为什么强调全员销售呢？因为各个岗都有自己的专业知识是足够可以忽悠到并不专业的其它人的：客房大姐能够清晰展现我们出售的每一间房是如何全心全意的；维修大哥能够为我们展现为了保证客人的睡眠、淋浴而付出的努力；前台的帅哥、美女能够清晰为我们阐述会员能够得到帐面优惠。这些就好像是卖电脑的给我们介绍电脑的各个组成部分是如何优秀，让我们听得云里雾里，然后就被说服了。

      最后我们如何展开我们的全员销售？一、分店满编是全员销售的前提，所以文委一配合、协助店长做好日常的招聘工作，保证在人手充足的情况下大家能在正常的工作时限之内从事销售工作；二、出发前一定要有培训，虽然我们不一定专业，但是我们可以相互讨论、相互分享各自在实际销售工作中的经验与难题，大家一起在模拟场景中搞定一些烦人的问题；三、一定要有合理的商圈划分，不要让大家做无用功。

　　经历了2天全员销售的培训以及武汉文委精彩的分享以后，在热血沸腾之后，更明确了应该正确前行的道路。分店的开房率，大部分人默认为只和驻店销售有关，却忘记了“分店兴衰，人人有责”的真谛。

　　培训结束后，首先做的，是组织大家去理解“全员营销”四个字，只有理解的更深入、更透彻，全员营销，我们才能做得更好。理解之后，如何去做，就需要合理的排班了，怎样让大家在既不影响工作，也不增加负担的情况下，做好全员营销，才是我们的目的所在。我们要合理的运用好各岗位的时间，在此期间，需要每位同事的配合，同时合理的划分商圈，有效的运用第一板斧和第二板斧，才是我们打好这场持久战的根本所在。同时，如何和客户交流，模拟练习会成为我们和客人沟通前的有效工具，如何抓住有消费实力的忠实客户，并且要重复不断的跟进潜在客户，推广我们的品牌，使我们成为客户心目中的首选！

　　明确工作职责，工作方案之后，奖励方案更是让我们热情澎湃，重庆有着我一帮敢于拼搏的7天人，我们将会齐心协力，将这一次全员营销的模式推向另一个高峰！解中，雄起！重庆，雄起！7天，雄起！

　　关于“全员销售”的概念性理解

　　如果说一直以来我们一直都在做“全员销售”，那么我想我们之前的理解最多也就停留在高中生阶段，今天经过李总和苏经理的点拨与讲解，使我对“全员销售”的理解又更清晰、更深了一层。

　　将全员销售分解开理解，主要涵盖以下几点：
　　1、分店兴衰、人人有责。（与全体员工达成共识、统一目标，充分调动员工的自主参与性和工作积极性。）
　　2、不加班。（根据分店具体情况，将销售工作纳入岗位职责，合理安排好每天的工作内容）
　　3、定岗不定人。（根据具体情况避开每个班次的工作繁忙期，合理安排销售人员，确保每天至少有12小时的销售时间，）
　　4、高效、合理、可持续的进行。（走不远的路宁愿不走，全员销售只有坚持可持续的进行，才会有高效的产出）

　　关于“全员参与”与“全员出去办卡”

　　“全员销售”指的是全员参与而并非全体员工都要出去办卡，只是分工不同而已。就像抗日战争的时候，有人冲锋陷阵与敌人火拼，而有的人作为医护人员医疗伤患，我们能说驻扎营地医疗伤患的那些人对抗日战争没有贡献吗？就像商贩卖东西，有人收钱有人吆喝，我们能说收钱的人就没有参与到贩卖中来吗？就像两个人组织家庭过日子，有人在外工作挣钱，有人在家整顿家务，我们能说他们中任何一人对家庭没有贡献吗？那么我们的全员销售也是一样，有人在外宣传办卡、有人在店接待或做房，我们只是根据具体情况在合适的时间，安排更合适的人外出销售，而留在店内的同事则要承担起更多的店内事务以表示对店外销售同事的支持。这样，我们并不一定所有人员都要轮流外出办卡，而是所有人员用各种方式支持或参与到该工作中来。

　　关于可持续

　　走不远的路宁愿不走，那么什么样的路才能走远？毫无疑问，能可持续发展的路！

　　人都是有惰性的，一件事情做的久了，自然会出现疲劳状态，这就需要我们适时的去鼓励、鞭策或者有更好的方法能持续激发员工的自主积极性。大家都知道，销售在看到自己的房晚产出的时候，那种成功所带来的成就感会促使他们更加自觉努力的持续销售，那么我们是否也可以考虑为全体员工都开通入卡账号，将每天自己所办的卡入到自己的账号里，然后由文委定期向大家汇总各自的卡量及产出房晚，让每个有付出的同事都能享受到这份成就感，在这种动力的促使下，还怕这条路走不远吗？

　　当然也可以考虑一些物质和精神上的鼓励。物质上：我们可以对表现突出的员工进行奖金鼓励。精神上：除了让员工享受那份成功后的成就感之外，还可以依照每人的卡量和房晚的多少进行分星排名，为每月得星最多的员工设立“最佳销售员工奖”，进行通报表扬或其他荣誉奖励。

　　经过这次培训,让我们更加深刻的认识到全员销售的重要性.打破了以往只限于“狼性”般的销售理念，杜绝了正常运营分店的开房率不稳定的局面，利于分店开房率长期，稳定，持续的增长，同时也不断的提高七天在全国的知名度和影响，让更多的需求者能够认识七天，了解七天。在酒店行业中，我们不是全员销售方式的发明者，当然也不是最后一个推行全员销售的落后者，我们是打破岗位限制，探索“蓝海”区域的先行者，真正做到了充分利用和优化人力资源，极大的提高员工的工作效率，并且可以提升和充分发挥员工在本岗位之外的特长。同时为七天以后的销售大军储备更多的良将。
　　那么我们如何去做到持久性的全员销售？
　　
　　首先，要“稳定性”，即人员的稳定，全员销售是要适合的人去做，分店人员的稳定是必要的前提条件，在选择适合人的同时，我们还必须做好转变员工的思想工作以及相关的会员政策和销售方面的培训工作，只有这样才能把分店基础销售工作做好，做大，做强。
　　
　　其次，要“持久性”用李总的一句话“走不远的路，宁愿不走！”既然把分店的基础销售纳入分店员工的工作范围之内，我们就必须做好转变员工的本位思想，提高员工对企业文化的了解深度，扎扎实实的落到实处。要想实现分店的持续的高开房率，就必需要持续的，不断重复的做好基础销售工作。同时，保证在员工的上班时间内完成该做的工作，尽量不占用员工的下班时间，这是持续性的必备条件。斗志是可以激发的，但是，持续的让员工保持斗志，就必须用我们的企业文化去熏陶，让员工懂的，不是为了工作而工作，而是为了自己的理想而工作。
　　
　　第三．要“合理性”即，工作内容和时间安排的合理性。所谓合适的人做合适的事，尤其全员销售实施的前期，分店的所有员工并不是都能做好基础销售，所以我们在人员安排上和销售排班上要有灵活性，正如赵经理所言，全员销售并不是分店每位员工都必须安排销售班，有些人可以作为参与销售工作的员工的后勤力量，他们可以在本职岗位上多分担点。这样在分店内，每位员工都可以做到各尽其能，极大的提高工作效率和质量。
　　
　　第四．要“定时定位性”即掌握好分店周围的人群的结构和人群的高峰期，例如，在步行街附近，人员复杂，来逛街和工作的人群都是我们的消费体，基本入住都是以休闲，旅游等为主，基本上每个时段都不缺人，上下班时间的半小时之后，以及节假日的全天。这些都是安排销售的最好时机。同时因为在步行街范围内，不固定人群比重很大，所以一般只需要安排在酒店1公里或者五百米以内。这样才能替分店做到宣传。

　　在执政官会议上，CEO已经就执政官的定位做了详细阐述，之后又发出“执政官工作指引”的邮件。关于执政官办公室和费用预算等方面仍有执政官不是非常清楚，为此人力资源与财务讨论后解读如下：

　　

　　1、“执政官办公室”，指的是虚拟办公室，主要是便于执政官开展工作和区域内店长们相互讨论、交流的场所。“办公室”常设人员除执政官外，还可以考虑设置一名“副执政官”和一名“行政助理”，最好都是兼职人员，岗位津贴不设统一标准。具体如何设置，每个执政官应该根据自己工作计划的需要确定，但“办公室”人员的人数、工资（津贴）和办公费用都必须控制在办公室预算之内。所配人员也不存在计算分店人房比问题。

　　

　　2、办公室预算按每家店500元计算，上线封顶6000元。筹建分店以委派店长的次月计算费用额度。费用包括副执政官等区域办公室人员的津贴、差旅、交通和电话等费用；该预算不是定额费用，而是实行预算总额控制，不存在结余留转的情况。


　　副执政官或行政助理等办公室人员的工资，由执政官每月5日前单独做表提交给人事支持中心黄瑰琼，随每月工资一并发放；


　　差旅、交通和电话等办公费用，由执政官先行支付后凭发票在预算内报销；



　　3、除办公室预算之外，为了提高区域业绩需要支出的费用，需由区域内60%以上的店长确认后可列支和报销；


　　4、财务部会给每位执政官在报销系统中开设单独账户，除工资津贴外以上两项费用都需要通过该账户报销，并且在费用核算中分摊到区域内各分店。

　　

　　执政官的设置，是公司管理上的创新。如何更好的运作和发挥，需要各位执政官去探索，太多的条条框框会限制大家的创造，希望执政官们能在“执政官工作指引”下不断摸索，勇于尝试并反馈意见，最终能够提升公司整体业绩。