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　　昨日，

7天连锁酒店

集团在

广州

公布了未经审计的2009年第四季度及2009年全年公司财报。财报显示，7天2009年全年调整后的营业利润达8528万元人民币，扭亏为盈。不过第四季度归属于股东的净亏损达9339万元人民币，公司解释这是在上市后提前偿还8000万美元债券所产生的提前偿债损失以及在上市时完成行权后的公允价值上升所导致的损失。
　　
　　

　　

7天连锁酒店

昨日发布的财报显示，集团去年总收入较上年增长58.2％，而就在数天前，如家快捷酒店同样拿出“总营收增长39%”的2009年成绩单。在

上海

世博会开幕前夜，7天、如家、锦江之星等

经济型酒店

品牌发布的2010年新开店数量均大幅超越往年。这是继

北京

奥运会后，经济型酒店出现的又一轮开店高潮。
　　
　　在酒店行业整体尚未完全走出国际金融危机的阴影之时，经济型酒店却提前走上回暖道路，高调迈出扩张步伐。业内人士分析，各经济型酒店品牌的高速发展将重新划分行业的格局。
　　
　　争食世博抢占一线城市缝隙
　　
　　“上海乃至华东等地一直是锦江之星的重要市场，由于世博会将在上海举办，锦江之星更是加大了在上海开新店的数目。目前，锦江之星针对世博会市场已经新开了近20家店，超过2008年在北京针对奥运市场的开店数目，而且最新开的一家店仅是两个月前。”锦江之星旅馆有限公司行政副总裁俞萌向记者透露。
　　
　　根据上海市旅游管理委员会的规划，到世博会举办时，上海星级酒店和经济型酒店的床位将达到40万张，然而，上海的300余家星级宾馆和经济型酒店一共也只能提供近30万张床位，缺口超过10万张。对于筹建相对简易的经济型

酒店业

来说，这无疑是一个绝佳的扩张机遇。
　　
　　记者了解到，从去年开始就有如家、汉庭、7天、莫泰等经济型酒店品牌选择继续进驻上海市场。如家在上海拥有近70家门店，约占如家全国门店总数的1/10，锦江之星上海门店数目则超过全国门店总数的20%。
　　
　　跑马圈地布点二线市场空白
　　
　　在争食上海世博会住宿业市场的同时，各大经济型酒店品牌开始迅速在二三线城市布点。
　　
　　如家快捷酒店市场部叶秉喜表示，如家今年计划新开门店180-200家，其中约80家为直营店，约90家为特许加盟店，均以二三线城市为主；锦江之星旅馆有限公司北方区域公司总经理李予恺也透露，锦江之星今年将以二三线城市为扩张重点，并且直营店和特许加盟店的比例将继续保持在3：7；而7天连锁酒店集团今年计划开新店170-200家，其中位于二三线城市的门店将占很大比例。
　　
　　此外记者发现，汉庭的门店目前覆盖了全国54个城市，其中有21个城市为去年新进驻，多数为二三线城市。
　　
　　行业重整上演“大鱼吃小鱼”
　　
　　对于经济型酒店新一轮跑马圈地，中国饭店协会副秘书长张明厚分析，经济型酒店在2005年-2008年一直处于发展的黄金期，各大品牌在这期间储存了很大能量。经历过之前的黄金发展期以后，经济型酒店不会继续无限量地有新品牌出现，而是开始进入高速扩张时期。
　　
　　对未来几年经济型酒店的格局，张明厚预测，未来一段时期，经济型酒店品牌会向两极化发展，很有可能在未来两年内，呈现5个左右的大品牌。
　　
　　相反，有业内人士表示，在这种小品牌经营不力、大品牌急需扩张的时候，一些小品牌的生存空间会很小，其市场占有率也极有可能被大品牌吞嗤，经济型酒店行业在新一轮的“跑马圈地”中必将上演“大鱼吃小鱼”。

       单一、标准化、可迅速复制的低成本体系造就了如家。现在，这家中国增长最快的

经济型酒店

有勇气向这一经典连锁模式说不。


       美国东部时间11月20日早上8点多，

7天连锁酒店

CEO

郑南雁

和董事长何伯权踏进纽约证券交易所的大楼。距离7天在这一全球顶级资本市场正式IPO还有一段时间，站在郑身旁的何伯权似乎更加紧张了，他对着一份英文稿还在做最后的发言准备，此前，他已经演练了好几天。


        9点30分，何伯权按下了交易启动按钮，虽然在几分钟前的英文演讲中没有出错，但何显然还是太激动了，以至于在按钮上还多停留了数秒。十分钟后，纽交所的大屏幕上跳出了7天(SVN.NY)集合竞价结果：13.50美元。这一开盘价超出了11.00美元的发行价。当天最终收于12.5美元，上涨13.64%，7天此次共募资约1.11亿美元。


        上市当晚，郑南雁和7天的团队走进华尔街一家牛排馆吃饭庆祝，郑和其它人一样，很快喝醉了。


        对7天而言，这显然是一个历史性的时刻。虽然其IPO的多项指标并未超出行业龙头如家(HMIN. Nasdaq)2006年登陆纳斯达克创造的中国消费概念股神话，但在当下这个投资者不知该恐惧还是该贪婪的时候，获得资本市场这样的认可已是不易。


        不过，人们自然会问，在雄居中国经济型酒店市场前两位的如家和锦江之星翻炒过这类概念之后，步其后尘的7天这次是如何向华尔街讲故事的？


        第二个疑问则是，成立于2005年的7天尽管在销售收入和分店数量方面的扩张速度堪称该行业第一，但其现金流却令人忧虑：2008年，7天净亏损达8.308亿元，今年前9个月亦亏损930万元。即便如此，它却屡获风投青睐。2005年、2006年和2008年，它先后完成三次融资，共计2.3亿美元。特别是在国际资本市场疲弱无力的去年10月，它仍以债券融资的方式获得英联投资、美国华[0.25 0.00%]平投资集团6500万美元注资—投资者为何敢于下注于这家看起来疯狂烧钱的行业后来者？

酒店位于桂林市阳朔县神山路40号,一面临街靠神山路。与阳朔的黄金商圈西街步行街相接，步行只需要6分钟。观光、购物、交通十分便利。 我店周边拥有大量风景点:如阳朔公园、阳朔文化古迹山水园、漓江、印象.刘三姐、火焰山、蝴蝶泉、天下山水、书童山等。——“桂林山水甲天下，阳朔山水甲桂林”

地址：广西省桂林市阳朔县神山路40号 电话：0773-8885757 传真：0773-8885959            (您还不是我们的会员吗？赶快免费注册吧！)

地理位置	距离 公交车站 公交1路、3路、15路 “香料厂”下车即到 火车站 60公里 飞机场 70公里 到店方法 公交车站 公交1路、3路、15路 “香料厂”下车即到

　　北方区总经理是干什么的？李钧说，“我的工作就是帮助解决各分店吃喝拉撒的事情。”


　　7天

北京

学清路分店的店长王星解释了两者的区别，“店长负责经营性事务”，而李钧则帮助解决诸如“消防、工商”等与直接经营无关的事务。


　　就是在2009年七八月李钧到任7天伊始，7天把国内市场分设为南方区和北方区，设置了直接由总部控制的两个大区总经理。李钧并不认为这种“变故”会带来什么冲突，“所有的店长也都是直接对总部负责的。”7天现有的绩效考核不是每个店以独立的目标和利润指标，而是看它给7天整个网络带来了多少贡献。


　　7天此前对各分店实行放羊式的管理，店长们大权总揽，可以调动一切资源；而总部则基于IT系统将单店经营划分为“收益支持中心、销售支持中心、人事支持中心和服务支持中心”这四条线进行管理。以财务为例，7天10多家店才有一个会计，而所有会计都在

广州

总部而不是在分店，现金必须每天都自动转移到总部。这也无形中降低了人力成本，因为7天的分店上面没有区域经理，也没有总监。


　　李钧坦承，“店长是7天最重要的资源”，南北两个大区的存在只是为了店长们更好地工作。


　　然而，这一切显然正在发生变化。2009年

郑南雁

发明了“区域执政官”这个概念，北京学清路店的店长王星和朝内大街店的王伟就是7天首批的“区域执政官”。他们俩以北京的中轴线为界，把7天在北京的所有分店一分为二，王伟是东边的“区域执政官”，而王星则执掌另一半。


　　“我们起到的是协调作用，”王伟说，“我所负责区域的分店的意见和需求，可以通过我直接传达上去。”王伟现在的工作除了管理好自己的店外，还需要花更多时间“服务其他店”，因为这个职位是区域内所有店长推举的，他需要帮助“提升区域内的业绩、协调店长及财务、绩效考核”但却没有直接管理这些店长的权力。


　　再造团队


　　“7天的店长流失率非常低。”李钧说，除了极少数几个“犯了不致命的财务问题”而被清除出去的。


　　这点得到了王伟的认可，他认为在7天可以“快乐自主我的生活”，而这是7天整个集团的口号。


　　这种感觉，在店长有可能影响公司的决策后变得尤其真实。包括王伟等在内的区域执政官，还会在内部选出“九大立委”。这个由9个店长组成的“立法会”，有权对公司治理结构中的重要决策进行审议，而且这9个店长每个月还要开一次内部会议，讨论各分店制度的合理性以及是否需要改进，并反馈给其他店长。这是7天2009年的创举。


　　“7天‘管’的思维方式，还会承续放权的哲学。”郑南雁说，总部的权力会不断缩窄甚至限制，同时对分店不断放权。


　　这也必然改变7天的“权力团队”。在刚创业时，7天的核心团队只有郑南雁以及同样是技术出身的师弟林粤舟。据说当初郑南雁离开携程时，梁建章的要求就是“不许带走你的团队”。此后的2005年6月，李春田加盟，为7天的营销起到了关键性的作用。此后加入的韩俏帆负责运营而黄骥则着力于项目开发。


　　“人才是中国企业的稀缺资源。”英联投资中国区总裁林明安说，但如何引进人才、如何让不合适的人离开，却也是中国企业面临的重大难题。“这需要企业CEO对这个问题有很清晰的认知。”而郑南雁身上的特质，在一定程度上促成了当年英联对7天的投资。


　　上市之前的7天，引入了陈伟成作为自己的独立董事。这位李宁的前CFO，一度被资本市场认为是最好的CFO。据知情人士透露，尽管没有明文规定，但陈伟成在帮助7天的CEO和CFO学习如何应对资本市场以及如何处理和投资者的关系。


　　但这种体系是否能惠及普通员工，让他们在7天也能“快乐自主我的生活”？同样在2009年，7天内部开始着力“快乐文化”的建设，对店长的考核指标之一就是员工的快乐指数。2009年开始为了提高单店营收，7天开始增加一些店内其他商品的销售，“销售所得按一定比例上交给总部之外，其余的则由各家店的基层员工所得”。

　　11月27日，位于

广州

大道南的

七天连锁酒店

总部，掩映在一片居民住宅的筒子楼之间很不显眼，只有一个硕大的“7”字高悬于上。


　　“7天是一个周期，是日子的最小单位，是一个休养生息的轮回。”

郑南雁

笑道。


　　在四年时间里从无到有，7天已成为继如家、汉庭之外的国内第三大经济型连锁酒店。


　　从递交IPO申请到正式上市，

7天酒店

仅用了20来天的时间。11月20日，

7天连锁酒店

集团正式在美国纽约交易所挂牌，这是第一家登陆纽交所的国内酒店。41岁的郑南雁一夜之间跻身亿万富翁行列，其身家近4亿元人民币。


　　纽约参加完上市仪式，郑南雁赶回广州，除了没倒过来时差之外，他以及整个公司的一切都和从前没什么两样。


　　公司甚至没有为上市举行任何庆祝仪式，楼下是客房，楼上总部的几十名员工在一个不分格子的大场子里办公，没有横幅也没有彩带。郑的办公室也很简单，一桌一椅一台打印机。


　　在7天酒店上市的当天，当董事长何伯权按下纽交所交易敲钟铃的时候，郑南雁的太太注意到，郑很平静，并没有表现出过度的兴奋。