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Jan
26
单一、标准化、可迅速复制的低成本体系造就了如家。现在，这家中国增长最快的经济型酒店
有勇气向这一经典连锁模式说不。
美国东部时间11月20日早上8点多，7天连锁酒店CEO郑南雁和董事长何伯权踏进纽约证券交易所的大楼。距离7天在这一全球顶级资本市场正式IPO还有一段时间，站在郑身旁的何伯权似乎更加紧张了，他对着一份英文稿还在做最后的发言准备，此前，他已经演练了好几天。
9点30分，何伯权按下了交易启动按钮，虽然在几分钟前的英文演讲中没有出错，但何显然还是太激动了，以至于在按钮上还多停留了数秒。十分钟后，纽交所的大屏幕上跳出了7天(SVN.NY)集合竞价结果：13.50美元。这一开盘价超出了11.00美元的发行价。当天最终收于12.5美元，上涨13.64%，7天此次共募资约1.11亿美元。
上市当晚，郑南雁和7天的团队走进华尔街一家牛排馆吃饭庆祝，郑和其它人一样，很快喝醉了。
对7天而言，这显然是一个历史性的时刻。虽然其IPO的多项指标并未超出行业龙头如家(HMIN. Nasdaq)2006年登陆纳斯达克创造的中国消费概念股神话，但在当下这个投资者不知该恐惧还是该贪婪的时候，获得资本市场这样的认可已是不易。
不过，人们自然会问，在雄居中国经济型酒店市场前两位的如家和锦江之星翻炒过这类概念之后，步其后尘的7天这次是如何向华尔街讲故事的？
第二个疑问则是，成立于2005年的7天尽管在销售收入和分店数量方面的扩张速度堪称该行业第一，但其现金流却令人忧虑：2008年，7天净亏损达8.308亿元，今年前9个月亦亏损930万元。即便如此，它却屡获风投青睐。2005年、2006年和2008年，它先后完成三次融资，共计2.3亿美元。特别是在国际资本市场疲弱无力的去年10月，它仍以债券融资的方式获得英联投资、美国华[0.25 0.00%]平投资集团6500万美元注资—投资者为何敢于下注于这家看起来疯狂烧钱的行业后来者？
7天的过人之处在于，它是继如家、锦江之星之后，再次将低成本控制推向极致的经济型连锁酒店。虽然在创办之初，7天被业内讥笑为“既不懂酒店，也不懂连锁”，但随后的发展证明，这家公司在很多地方彻底颠覆了传统酒店的管理模式。在郑南雁看来，所谓的“低成本”并非是指无限度地削减费用，以至于伤害到住客的居住体验，而是体现出真正的控制和管理。7天酒店的大堂不设饮水机，因为客人无需等待即可马上入住；它65%的客人来自网络预订，减少了前台电话预订的比例，从而减少了前台人员和呼叫中心的人数；它免去了客房里的许多常见设施比如柜子和抽屉，因为客人很少使用它，却在睡床方面不吝投入，以达到五星级酒店的标准。
实现这些并不困难？但接下来，在日常运营中如何控制费用则更非易事。如家的做法是，通过详尽而严格的管理制度来实现，它的“运营文件汇编”在内部被称为“管理圣经”，足足有厚厚的16册(详情请于Gemag.com.cn查阅《如家：利润机器》一文)。但在7天，关于运营管理的文件只有薄薄的几张纸，每一家店长都被赋予极大的管理权力：他能够自主决定客房的布置和摆放，决定员工的去留，决定推广活动的费用。
对此，郑南雁称之为“放羊式管理”。“我相信这是最好的连锁管理方式。”郑告诉《环球企业家》，“传统的科层式管理会导致CEO一个错误决定造成层层错误。”尤其是，当连锁的规模越来越大时，CEO的管理半径越来越短，不得不设置大区经理之类的更多中间层级。传统上，每家分店都需要配一位财务人员，而在7天，12家分店只配备1位财务人员进行账目核算。如此节约的人力成本是惊人的：7天每100间客房的员工数保持在25人以下，远远低于如家等。
“品牌和低成本是竞争力，但不是核心竞争力，”郑南雁说，“这也是为什么我们可以肆无忌惮告诉同行7天的管理模式，因为他们学不了。”
什么是低成本
中国酒店业一直由众多独立经营者经营的低端小旅馆主导，在客房质量、设计和产品方面都是非标准化的。2003年，中国有品牌的经济型酒店还不足100家。从那时开始，经济型连锁酒店在中国出现并不断扩张，截至2008年年底，中国十大经济型酒店运营商共开设了1736家酒店，客房总计21万多间。Datamonitor数据显示，2008年中国旅店业总营收额由2004年的1212亿元升至2161亿元，4年间复合年度增长率为15.6%。
7天并不是这一热潮的最先参与者。2005年郑南雁开始创办7天时，锦江之星已经运营了9年，如家正在为纳斯达克上市做准备，莫泰168即将获得摩根士丹利2000万美元的投资，外资品牌中的格林豪泰、速8、宜必思等也比7天早一年在中国开门营业。
但郑南雁几乎重新定义了这一行业的所谓低成本概念。入住7天的客人会发现，这个经济型酒店的确看上去够节俭：狭窄的大堂除了前台外，经常还承担着一个简易餐厅的功能，大堂不设报刊架和饮水机—理由是，其前台的高效率根本无需客人等待(按规定，前台办理入住手续的时间不超过3分钟，办理退房的时间控制在一分半钟内)。
更多的成本控制隐藏在魔鬼细节中。7天的客房里，桌板代替了抽屉，壁架取代了衣柜，这不仅节约了成本，也节约了服务员整理房间的时间，使得前台在办理退房时速度更快；7天不会在每一个房间都配备吹风机，而是放在每一个楼道的公共区域，供需要者使用。7天另一个令同行望尘莫及的控制成本的方法是，尽可能将窗户开小，以致被人笑话为其窗户可以与监狱的铁窗“媲美”。但7天的解释是，由于酒店一般处于闹市区，客人很少会选择通过窗户欣赏风景，相反，窗户越大意味着越吵。当然，小窗户也为7天省下了大幅窗帘的费用。
不过，7天却在打造“天天睡好觉”方面不吝投入。7天的商务大床房的枕头达到了五星级酒店的标准，由荞麦制成，而非其他同类型酒店的棉花枕头；所有房间的床垫和某五星级酒店的供应商是同一家；床铺尺寸均大于同级别的酒店；提供营养早餐和防滑功能的拖鞋；并规定，洗澡水要在10秒内做到由凉转热。同时，在商务大床房中，7天取消了一次性用品，提供牙刷牙膏的旅行套装，7天提供的高露洁牙膏，很多客人并不会用一次就扔，甚至有不少客人将牙膏一起带回了家。
7天试图满足的，是客人对客房的最基本也是最重要的需求：干净、舒适。为此，7天在每一个城市都设立布草管理中心，将所有的床上用品分类送至洗衣厂，不允许任何污渍或锈迹，并必须达到一定的柔软度。7天还对洗衣厂规定了所用洗涤剂的用量和品牌，并配置人工进行抽检，而非机器。
这正是郑南雁所称的垂直切割的服务理念—“7天控制成本的核心理念是做‘加减法’，减去一些不必要的服务，围绕‘天天睡好觉’这个核心理念做增值服务。”郑说。与同行的厉行节俭不同，7天采取的是以提高效率的方式来减少不必要的支出，在所谓的低成本控制中更多体现了“管理”的概念。所有一切最终体现在7天在价格上的竞争力：以大床房为例，7天可比同行酒店低20元。
“经济型酒店无法像高端酒店一样提供那么多特色服务。”主要从事饭店管理、旅游资源管理研究的复旦大学副教授吴本告诉《环球企业家》，“难能可贵的是，7天做出了自己的特色。”
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CEO和董事长何伯权踏进纽约证券交易所的大楼。距离7天在这一全球顶级资本市场正式IPO还有一段时间，站在郑身旁的何伯权似乎更加紧张了，他对着一份英文稿还在做最后的发言准备，此前，他已经演练了好几天。9点30分，何伯权按下了交易启动按钮，虽然在几分钟前的英文演讲中没有出错，但何显然还是太激动了，以至于在按钮上还多停留了数秒。十分钟后，纽交所的大屏幕上跳出了7天(SVN.NY)集合竞价结果：13.50美元。这一开盘价超出了11.00美元的发行价。当天最终收于12.5美元，上涨13.64%，7天此次共募资约1.11亿美元。
上市当晚，郑南雁和7天的团队走进华尔街一家牛排馆吃饭庆祝，郑和其它人一样，很快喝醉了。
对7天而言，这显然是一个历史性的时刻。虽然其IPO的多项指标并未超出行业龙头如家(HMIN. Nasdaq)2006年登陆纳斯达克创造的中国消费概念股神话，但在当下这个投资者不知该恐惧还是该贪婪的时候，获得资本市场这样的认可已是不易。
不过，人们自然会问，在雄居中国经济型酒店市场前两位的如家和锦江之星翻炒过这类概念之后，步其后尘的7天这次是如何向华尔街讲故事的？
第二个疑问则是，成立于2005年的7天尽管在销售收入和分店数量方面的扩张速度堪称该行业第一，但其现金流却令人忧虑：2008年，7天净亏损达8.308亿元，今年前9个月亦亏损930万元。即便如此，它却屡获风投青睐。2005年、2006年和2008年，它先后完成三次融资，共计2.3亿美元。特别是在国际资本市场疲弱无力的去年10月，它仍以债券融资的方式获得英联投资、美国华[0.25 0.00%]平投资集团6500万美元注资—投资者为何敢于下注于这家看起来疯狂烧钱的行业后来者？
7天的过人之处在于，它是继如家、锦江之星之后，再次将低成本控制推向极致的经济型连锁酒店。虽然在创办之初，7天被业内讥笑为“既不懂酒店，也不懂连锁”，但随后的发展证明，这家公司在很多地方彻底颠覆了传统酒店的管理模式。在郑南雁看来，所谓的“低成本”并非是指无限度地削减费用，以至于伤害到住客的居住体验，而是体现出真正的控制和管理。7天酒店的大堂不设饮水机，因为客人无需等待即可马上入住；它65%的客人来自网络预订，减少了前台电话预订的比例，从而减少了前台人员和呼叫中心的人数；它免去了客房里的许多常见设施比如柜子和抽屉，因为客人很少使用它，却在睡床方面不吝投入，以达到五星级酒店的标准。
实现这些并不困难？但接下来，在日常运营中如何控制费用则更非易事。如家的做法是，通过详尽而严格的管理制度来实现，它的“运营文件汇编”在内部被称为“管理圣经”，足足有厚厚的16册(详情请于Gemag.com.cn查阅《如家：利润机器》一文)。但在7天，关于运营管理的文件只有薄薄的几张纸，每一家店长都被赋予极大的管理权力：他能够自主决定客房的布置和摆放，决定员工的去留，决定推广活动的费用。
对此，郑南雁称之为“放羊式管理”。“我相信这是最好的连锁管理方式。”郑告诉《环球企业家》，“传统的科层式管理会导致CEO一个错误决定造成层层错误。”尤其是，当连锁的规模越来越大时，CEO的管理半径越来越短，不得不设置大区经理之类的更多中间层级。传统上，每家分店都需要配一位财务人员，而在7天，12家分店只配备1位财务人员进行账目核算。如此节约的人力成本是惊人的：7天每100间客房的员工数保持在25人以下，远远低于如家等。
“品牌和低成本是竞争力，但不是核心竞争力，”郑南雁说，“这也是为什么我们可以肆无忌惮告诉同行7天的管理模式，因为他们学不了。”
什么是低成本
中国酒店业一直由众多独立经营者经营的低端小旅馆主导，在客房质量、设计和产品方面都是非标准化的。2003年，中国有品牌的经济型酒店还不足100家。从那时开始，经济型连锁酒店在中国出现并不断扩张，截至2008年年底，中国十大经济型酒店运营商共开设了1736家酒店，客房总计21万多间。Datamonitor数据显示，2008年中国旅店业总营收额由2004年的1212亿元升至2161亿元，4年间复合年度增长率为15.6%。
7天并不是这一热潮的最先参与者。2005年郑南雁开始创办7天时，锦江之星已经运营了9年，如家正在为纳斯达克上市做准备，莫泰168即将获得摩根士丹利2000万美元的投资，外资品牌中的格林豪泰、速8、宜必思等也比7天早一年在中国开门营业。
但郑南雁几乎重新定义了这一行业的所谓低成本概念。入住7天的客人会发现，这个经济型酒店的确看上去够节俭：狭窄的大堂除了前台外，经常还承担着一个简易餐厅的功能，大堂不设报刊架和饮水机—理由是，其前台的高效率根本无需客人等待(按规定，前台办理入住手续的时间不超过3分钟，办理退房的时间控制在一分半钟内)。
更多的成本控制隐藏在魔鬼细节中。7天的客房里，桌板代替了抽屉，壁架取代了衣柜，这不仅节约了成本，也节约了服务员整理房间的时间，使得前台在办理退房时速度更快；7天不会在每一个房间都配备吹风机，而是放在每一个楼道的公共区域，供需要者使用。7天另一个令同行望尘莫及的控制成本的方法是，尽可能将窗户开小，以致被人笑话为其窗户可以与监狱的铁窗“媲美”。但7天的解释是，由于酒店一般处于闹市区，客人很少会选择通过窗户欣赏风景，相反，窗户越大意味着越吵。当然，小窗户也为7天省下了大幅窗帘的费用。
不过，7天却在打造“天天睡好觉”方面不吝投入。7天的
的枕头达到了五星级酒店的标准，由荞麦制成，而非其他同类型酒店的棉花枕头；所有房间的床垫和某五星级酒店的供应商是同一家；床铺尺寸均大于同级别的酒店；提供营养早餐和防滑功能的拖鞋；并规定，洗澡水要在10秒内做到由凉转热。同时，在商务中，7天取消了一次性用品，提供牙刷牙膏的旅行套装，7天提供的高露洁牙膏，很多客人并不会用一次就扔，甚至有不少客人将牙膏一起带回了家。7天试图满足的，是客人对客房的最基本也是最重要的需求：干净、舒适。为此，7天在每一个城市都设立布草管理中心，将所有的床上用品分类送至洗衣厂，不允许任何污渍或锈迹，并必须达到一定的柔软度。7天还对洗衣厂规定了所用洗涤剂的用量和品牌，并配置人工进行抽检，而非机器。
这正是郑南雁所称的垂直切割的服务理念—“7天控制成本的核心理念是做‘加减法’，减去一些不必要的服务，围绕‘天天睡好觉’这个核心理念做增值服务。”郑说。与同行的厉行节俭不同，7天采取的是以提高效率的方式来减少不必要的支出，在所谓的低成本控制中更多体现了“管理”的概念。所有一切最终体现在7天在价格上的竞争力：以大床房为例，7天可比同行酒店低20元。
“经济型酒店无法像高端酒店一样提供那么多特色服务。”主要从事饭店管理、旅游资源管理研究的复旦大学副教授吴本告诉《环球企业家》，“难能可贵的是，7天做出了自己的特色。”
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